43 competenties en daarbij behorend gedrag is wat we inzichtelijk maken in deze blog. In MIJNTALENTBOARD meten we met de big 5 en de competenties van Quinn en de drijfveren test. Deze combinatie van testen geeft je goed inzicht in de beste “match” qua werk en ontwikkelbaarheid van je competenties en gedrag. Hieronder geven we inzicht in de ontwikkel mogelijkheden van de 43 competenties en het daarbij behorende gedrag.
STEYN&ALLBERG en MijnTalentBoard
In deze blog kunt u het competentie overzicht inzien dit overzicht kunt u ook opvragen bij ons en dan hebben wij het voor u in een Ebook staan van STEYN&ALLBERG. Om u inzicht te geven in het ontstaan van de competentietaal, willen wij graag achtergrondinformatie bieden.
Daarnaast wordt omschreven hoe de competentietaal is opgebouwd, zodat deze
eenvoudig vertaald kan worden naar de praktijk.
STEYN&ALLBERG is ervan overtuigd dat ieder individu één of meerdere talenten of
passies heeft. Daarnaast moeten organisaties in deze tijd méér doen met minder
mensen. Dit maakt het optimaal benutten van talent essentieel. Een veranderende
arbeidsmarkt en generatieverschuiving; dit zijn kwesties die organisaties moeten
leren hanteren. Bovendien zijn mensen steeds bewuster bezig met hun eigen
ontwikkeling en verwachten ze dat de werkgever dit faciliteert.
Missie steyn&allberg en mijn talentboard
STEYN&ALLBERG heeft de missie om deze en andere vraagstukken over
talentontwikkeling in organisaties optimaal te begeleiden en te zorgen voor
borging van talentontwikkeling binnen de organisatiedoelstellingen. Om te weten
waar mensen staan en wat je van ze kunt en mag verwachten, is het belangrijk om
kwaliteiten en talenten in kaart te brengen. Om het maximale uit mensen te kunnen
halen, is het van groot belang om op transparante wijze gedrag en ontwikkeling
meetbaar te maken, maar ook om verwachtingen naar elkaar uit te spreken. De
organisatie en de medewerkers dienen daarom dezelfde taal te spreken. Met
behulp van een competentietaal wordt het mogelijk om gewenst gedrag te
concretiseren. Een competentie is een combinatie van attitude, persoonlijke
eigenschappen, vaardigheden en kennis, die kan bijdragen aan succesvol
functioneren en daarmee aan het realiseren van persoonlijke- en organisatiedoelstellingen.
Een gefundeerde competentietaal
Een gefundeerde competentietaal biedt handvatten om gedrag en talenten van
mensen te kunnen duiden en onderscheiden. Met deze bevindingen kunnen
mogelijkheden en kansen voor de medewerker en voor de organisatie in kaart
worden gebracht. Daarnaast ondersteunt een goede competentietaal ook bij het verbeteren van de effectiviteit van mensen. Gedrag is vaak pas te ontwikkelen als duidelijk wordt wat
er verwacht wordt. Pas dan kan iemand zich bewust worden van hoe zaken nu
worden gedaan, welke gedrag nodig is om doeltreffender te handelen en hoeveel
inspanning het gaat kosten om dit te ontplooien.
Van bewust onbekwaam naar bewust bekwaam
• Onbewust onbekwaam:
je doet wat je doet, zonder erbij stil te staan of het goed gaat.
• Bewust onbekwaam:
door competentiemanagement krijg je inzicht in de competenties die minder sterk ontwikkeld zijn. Vaak is dit een confronterend moment en daardoor ook leerzaam, omdat je je bewust wordt gemaakt van
je aandachtspunten. Pas als deze stap is gezet, kan er ruimte en motivatie ontstaan om eraan te gaan werken.
• Bewust bekwaam:
na bewust onbekwaam volgt bewust bekwaam; door het investeren in een competentie, bijvoorbeeld door het volgen van training of coaching, ervaring op te doen, het lezen van boeken of meelopen met
anderen, kun je een competentie versterken. Op dit moment ben je heel bewust met je competentie en de ontwikkeling daarvan bezig.
• Onbewust bekwaam:
de versterking van de competentie is onderdeel van je
gedrag geworden. Het kost je geen energie meer. In de dagelijkse praktijk
zal de ontwikkeling van de competentie je helpen om je doelen te bereiken.
Afbeelding 1: Leercyclus (on)bewust (on)bekwaam Leercyclus bij opleidingen en trainingen
Een belangrijke stap in dit model is die van onbewust onbekwaam, naar bewust
onbekwaam. Pas dan kan er daadwerkelijk ontwikkeling gaan plaatsvinden. De
competentietaal van STEYN&ALLBERG ondersteunt deze stap. De ontwikkeling vindt
vervolgens plaats op het snijvlak bewust onbekwaam en bewust bekwaam.
Theorie: Model van concurrerende waarden
De competentietaal van STEYN&ALLBERG is gebaseerd op het model van concurrerende
waarden, ook wel bekend als het Quinnmodel. Dit model is door Robert E. Quinn in
de jaren tachtig aan de hand van vier klassieke managementmodellen opgesteld.
De vier modellen worden hieronder toegelicht.
1. Rationeel Doel Model
In het begin van de twintigste eeuw (1900-1925) ontstonden bij bedrijven
bestuurlijke problemen, als gevolg van schaalvergroting en toenemende
complexiteit van het productieproces. Op basis hiervan bracht Frederick
Taylor zijn ideeën onder de aandacht en ontstond het Rationeel Doel Model2.
De centrale gedachte hierin is dat ondernemen voornamelijk draait om
productiviteit en winst. Om resultaten te bereiken is het noodzakelijk om
medewerkers taakgericht te sturen, door middel van een duidelijke visie en
doelstellingen.
2. Intern Proces Model
In dezelfde periode ontstond het Intern Proces Model. Hoewel, net als in het
Rationeel Doel Model, ook in dit model een sterke taakgerichtheid aanwezig
is, staat hier stabiliteit, beheersing en continuïteit in organisaties centraal.
Resultaten worden bereikt door het toepassen en handhaven van routines en
procedures. Volgens Henri Fayol3, een van de belangrijkste grondleggers
van het moderne concept van management, omvat management uit zes
functies: voorspellen, plannen, organiseren, leidinggeven, coördineren en
controleren. Organisaties die volgens dit model zijn ingericht, staan bekend
als bureaucratisch en hiërarchisch, waarbij regels, structuren en tradities de
gang van zaken bepalen.
3. Human Relations Model
In de periode hierna, tussen 1925 en 1950, kwamen organisaties erachter dat
het opdragen van taken en regels niet meer effectief was. Door
veranderingen in de samenleving, onder meer door de welvaart en
democratisering, werden mensen mondiger en werd een andere benadering
Voorgaande modellen voldeden niet meer. Elton Mayo legde de
basis voor het Human Relations Model, waarin meer aandacht uitgaat naar de
medewerker, omdat dit stimulerend zou werken. In het Human Relations
Model staan consensus, overleg, teamgerichtheid en samenhorigheid dan
ook centraal.
4. Open Systeem Model
Tussen 1950-1975 veranderende de samenleving en bedrijfsvoering
opnieuw. Organisaties moesten ook kunnen concurreren in een
onvoorspelbare, complexe omgeving. Dynamiek is hierbij van groot belang.
Op basis hiervan is het Open Systeem Model5 ontwikkeld. Om in te kunnen
blijven spelen op steeds veranderende omstandigheden, moet er nadruk
liggen op continue aanpassing en innovatie. Beslissingen moeten snel
genomen worden en oplossingen moeten creatief zijn.
Quinn 6 kwam erachter dat deze modellen elkaar aanvullen (waar bijvoorbeeld
zowel in het Intern Proces Model als in het Rationeel Doel Model efficiëntie centraal
staat, focust de eerstgenoemde zich op de beheersing van interne processen en
legt het tweede model juist de aandacht op de output), maar ook tegenstrijdig aan
elkaar zijn (de zakelijke hardheid in het Rationeel Doel Model staat bijvoorbeeld
lijnrecht tegenover de factor mens in het Human Relations Model).
Het model waarin bovenstaande vier stromingen met elkaar worden verweven, staat
bekend als het model van concurrerende waarden. Quinn vergelijkt de voorgaande
modellen aan de hand van een tweetal dimensies: van flexibiliteit naar controle en
van intern naar extern gericht.
De 4 managementmodellen
Bij elk van deze vier managementmodellen horen verschillende stijlen van
leidinggeven, werken en denken. Quinn wilde laten zien dat het ene model niet
beter of slechter is dan het andere, ieder model bevat sterke en zwakke kanten. Het
was Quinn er vooral om te doen mensen bewust te maken om meerdere
denkmodellen te gebruiken in het werk. Voor ieder model, oftewel voor ieder
kwadrant, heeft Quinn omschreven welke rollen erbij passen.
De competenties die we gebruiken bij STEYN&ALLBERG
Het model van Quinn bestaat uit vier kwadranten, ontstaan uit de dimensies interne
versus externe oriëntatie en flexibiliteit versus controle. De competenties van
STEYN&ALLBERG zijn gerangschikt naar deze vier kwadranten, onder
de clusters: focus op innovatie, focus op resultaat, focus op beheersing en focus op
mens.
Focus op innovatie
In het kwadrant rechtsboven zijn de competenties opgenomen die een beroep
doen op flexibel inspelen op veranderingen in de externe omgeving. Deze
competenties hebben betrekking op ondernemen, pionieren, vernieuwen, contact
leggen en bemiddelen.
Focus op resultaat
In het kwadrant rechtsonder zijn de competenties opgenomen die een beroep doen
op het beheersen van de externe omgeving, om maximale output te genereren.
Deze competenties hebben betrekking op produceren, richting geven en
koersbepalen.
Focus op beheersing
In het kwadrant linksonder zijn de competenties opgenomen die een beroep doen
op het beheersen van de interne omgeving, om continuïteit en structuur te
waarborgen. Deze competenties hebben betrekking op analyseren, coördineren,
controleren en stabiliseren.
Focus op mens
In het kwadrant linksboven zijn de competenties opgenomen die een beroep doen
op het flexibel inspelen op de interne omgeving, waarbij gedoeld wordt op de
factor mens. Deze competenties hebben betrekking op ondersteunen, participeren
en aandacht schenken.
In de competentietaal van STEYN&ALLBERG zijn de competenties helder omschreven en
onderbouwd met concrete gedragsindicatoren. Een gedragsindicator omschrijft
waarneembaar gedrag, gedrag dat zichtbaar is in het handelen. Door deze
indicatoren aan de praktijk te toetsen, is het eenvoudig in kaart te brengen in welke
mate iemand de competentie in huis heeft.
De indicatoren zijn gerangschikt naar drie niveaus. Op elk niveau is omschreven
welk gedrag wordt verwacht op respectievelijk operationeel niveau, tactisch niveau
en strategisch niveau. Zo kunnen indicatoren worden gekozen die passen bij het
niveau waarop de medewerker werkzaam is. Tevens kunnen indicatoren
toegevoegd worden van een ander niveau. Op deze wijze is het mogelijk huidige
ambities van de medewerker te meten, maar kan ook potentieel in kaart worden
gebracht.
Ontwikkelbaarheid van competenties
Om jezelf en anderen goed te kunnen ontwikkelen, is het belangrijk om te weten of
competenties überhaupt ontwikkelbaar zijn. Het antwoord hierop is positief:
competenties zijn ontwikkelbaar. Het is echter niet voor elke competentie even
gemakkelijk om deze te verbeteren.
Sommige competenties zijn snel en gemakkelijk te ontwikkelen. Dit zijn meestal
competenties die een beroep doen op vaardigheden, zoals bijvoorbeeld de
competentie plannen en organiseren. Vaardigheden zijn immers relatief eenvoudig
aan te leren, door bijvoorbeeld het volgen van een training. Het ontwikkelen van
competenties die afhankelijk zijn van je persoonlijkheid, de manier waarop je bent
opgevoed en je werk- en denkvermogen, vragen een grotere investering. Meestal
is het echter een combinatie van deze twee factoren. Neem bijvoorbeeld de
competentie ‘coachen’. Er zijn relatief gemakkelijk technieken aan te leren om een
ander te begeleiden, stimuleren en motiveren. Qua persoonlijkheid zal je dan wel
iemand moeten zijn die geduld aan de dag kan leggen en zich in kan leven in
anderen. Daarnaast spelen hierin ook je motivatie en drijfveren een rol. De
combinatie van deze aspecten, maakt het lastig om een eenduidige uitspraak te
doen of de competentie ‘coachen’ gemakkelijk of moeilijk te ontwikkelen is. Dit kan
per persoon verschillen. Er kunnen echter wel globale uitspraken over
ontwikkelbaarheid worden gedaan.
Het competentiewoordenboek
In het competentiewoordenboek van STEYN&ALLBERG is de ontwikkelbaarheid van
competenties benoemd. Gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek is aangeven
hoe de competentie over het algemeen te ontwikkelen zijn. Zoals aangegeven
kunnen er per persoon en per niveau nuanceringen mogelijk zijn; de
ontwikkelbaarheid biedt dus een indicatie en is géén harde waarheid. Hieronder volgen de competenties in volgorde.
1. AANPASSINGSVERMOGEN (innovatie)
2. AANSTUREN TEAM (resultaat)
3. ANALYTISCH DENKEN (beheersmatig)
4. AUTHENTICITEIT (innovatie)
5. BESLUITVAARDIGHEID (resultaat)
6. BINDINGSVERMOGEN (mens)
7. COACHEN (innovatie)
8. COLLEGIALITEIT (mens)
9. COMMERCIALITEIT (innovatie)
10. CONCEPTUEEL DENKEN (resultaat)
11. CONFLICTHANTERING (mens)
12. CREATIVITEIT (innovatie)
13. DELEGEREN (resultaat)
15. EMPATHISCH VERMOGEN (mens)
16. ENERGIE (resultaat)
17. FLEXIBEL GEDRAG (innovatie)
18. GEDULD (mens)
19. INITIATIEF (innovatie)
20. INZET (resultaat)
21. KLANTGERICHTHEID (innovatie)
22. KWALITEITGERICHTHEID (beheersmatig)
23. LEREN (resultaat)
24. LUISTEREN (mens)
25. MONDELINGE COMMUNICATIE (innovatie)
26. OMGAAN MET DETAILS (beheersmatig)
27. OMGEVINGSBEWUSTZIJN (innovatie)
28. ONAFHANKELIJKHEID (resultaat)
29. ONDERHANDELEN (innovatie)
30. ONDERNEMERSCHAP (innovatie)
31. OORDEELSVORMING (resultaat)
32. ORGANISATIEBEWUSTZIJN (resultaat)
.33. OVERTUIGINGSKRACHT (innovatie)
34. PLANNEN & ORGANISEREN (beheersmatig)
35. POLITIEK GEVOEL (mens)
36. RESULTAATGERICHTHEID (resultaat)
37. SAMENWERKEN (mens)
38. SENSITIVITEIT (mens)
39. SOCIABILITEIT (innovatie)
40. STRESSBESTENDIGHEID (resultaat)
41. VISIE (resultaat)
42. VOORTGANGSCONTROLE (beheersmatig)
43. ZELFONTWIKKELING (resultaat)
Referenties:
- 1 Van der Horst, A. (2010). Groot Psychologisch Modellenboek. Culemborg: Van Duuren Management.
- 2 Taylor, F. W. (1911). Principles of Scientific Management. New York, London: Harper & Brothers
- 3 http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
- 4 Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
- 5 Harrison, M.A. (1990). Organisatie Diagnose. Van Gorcum
- 6 Quinn, R.E. & Rohrbaugh, R.M. (1983). Competing Values Framework