43 Competenties en gedrag

43 competenties en daarbij behorend gedrag is wat we inzichtelijk maken in deze blog. In MIJNTALENTBOARD meten we met de big 5 en de competenties van Quinn en de drijfveren test. Deze combinatie van testen geeft je goed inzicht in de beste “match” qua werk en ontwikkelbaarheid van je competenties en gedrag. Hieronder geven we inzicht in de ontwikkel mogelijkheden van de 43 competenties en het daarbij behorende gedrag.

Competentieoverzicht steyn&allberg
Competentieoverzicht steyn&allberg

STEYN&ALLBERG en MijnTalentBoard

In deze blog kunt u het competentie overzicht inzien dit overzicht kunt u ook opvragen bij ons en dan hebben wij het voor u in een Ebook staan van STEYN&ALLBERG. Om u inzicht te geven in het ontstaan van de competentietaal, willen wij graag achtergrondinformatie bieden.

Daarnaast wordt omschreven hoe de competentietaal is opgebouwd, zodat deze

eenvoudig vertaald kan worden naar de praktijk.

STEYN&ALLBERG is ervan overtuigd dat ieder individu één of meerdere talenten of

passies heeft. Daarnaast moeten organisaties in deze tijd méér doen met minder

mensen. Dit maakt het optimaal benutten van talent essentieel. Een veranderende

arbeidsmarkt en generatieverschuiving; dit zijn kwesties die organisaties moeten

leren hanteren. Bovendien zijn mensen steeds bewuster bezig met hun eigen

ontwikkeling en verwachten ze dat de werkgever dit faciliteert.

Missie steyn&allberg en mijn talentboard

STEYN&ALLBERG heeft de missie om deze en andere vraagstukken over

talentontwikkeling in organisaties optimaal te begeleiden en te zorgen voor

borging van talentontwikkeling binnen de organisatiedoelstellingen. Om te weten

waar mensen staan en wat je van ze kunt en mag verwachten, is het belangrijk om

kwaliteiten en talenten in kaart te brengen. Om het maximale uit mensen te kunnen

halen, is het van groot belang om op transparante wijze gedrag en ontwikkeling

meetbaar te maken, maar ook om verwachtingen naar elkaar uit te spreken. De

organisatie en de medewerkers dienen daarom dezelfde taal te spreken. Met

behulp van een competentietaal wordt het mogelijk om gewenst gedrag te

concretiseren. Een competentie is een combinatie van attitude, persoonlijke

eigenschappen, vaardigheden en kennis, die kan bijdragen aan succesvol

functioneren en daarmee aan het realiseren van persoonlijke- en organisatiedoelstellingen.

Een gefundeerde competentietaal

Een gefundeerde competentietaal biedt handvatten om gedrag en talenten van

mensen te kunnen duiden en onderscheiden. Met deze bevindingen kunnen

mogelijkheden en kansen voor de medewerker en voor de organisatie in kaart

worden gebracht. Daarnaast ondersteunt een goede competentietaal ook bij het verbeteren van de effectiviteit van mensen. Gedrag is vaak pas te ontwikkelen als duidelijk wordt wat

er verwacht wordt. Pas dan kan iemand zich bewust worden van hoe zaken nu

worden gedaan, welke gedrag nodig is om doeltreffender te handelen en hoeveel

inspanning het gaat kosten om dit te ontplooien.

Van bewust onbekwaam naar bewust bekwaam

• Onbewust onbekwaam:

je doet wat je doet, zonder erbij stil te staan of het goed gaat.

• Bewust onbekwaam:

door competentiemanagement krijg je inzicht in de competenties die minder sterk ontwikkeld zijn. Vaak is dit een confronterend moment en daardoor ook leerzaam, omdat je je bewust wordt gemaakt van

je aandachtspunten. Pas als deze stap is gezet, kan er ruimte en motivatie ontstaan om eraan te gaan werken.

• Bewust bekwaam:

na bewust onbekwaam volgt bewust bekwaam; door het investeren in een competentie, bijvoorbeeld door het volgen van training of coaching, ervaring op te doen, het lezen van boeken of meelopen met

anderen, kun je een competentie versterken. Op dit moment ben je heel bewust met je competentie en de ontwikkeling daarvan bezig.

onbewust onbekwaam steyn&allberg
onbewust onbekwaam steyn&allberg

• Onbewust bekwaam:

de versterking van de competentie is onderdeel van je

gedrag geworden. Het kost je geen energie meer. In de dagelijkse praktijk

zal de ontwikkeling van de competentie je helpen om je doelen te bereiken.

Afbeelding 1: Leercyclus (on)bewust (on)bekwaam Leercyclus bij opleidingen en trainingen

Een belangrijke stap in dit model is die van onbewust onbekwaam, naar bewust

onbekwaam. Pas dan kan er daadwerkelijk ontwikkeling gaan plaatsvinden. De

competentietaal van STEYN&ALLBERG ondersteunt deze stap. De ontwikkeling vindt

vervolgens plaats op het snijvlak bewust onbekwaam en bewust bekwaam.

Theorie: Model van concurrerende waarden

De competentietaal van STEYN&ALLBERG is gebaseerd op het model van concurrerende

waarden, ook wel bekend als het Quinnmodel. Dit model is door Robert E. Quinn in

de jaren tachtig aan de hand van vier klassieke managementmodellen opgesteld.

De vier modellen worden hieronder toegelicht.

1. Rationeel Doel Model

In het begin van de twintigste eeuw (1900-1925) ontstonden bij bedrijven

bestuurlijke problemen, als gevolg van schaalvergroting en toenemende

complexiteit van het productieproces. Op basis hiervan bracht Frederick

Taylor zijn ideeën onder de aandacht en ontstond het Rationeel Doel Model2.

De centrale gedachte hierin is dat ondernemen voornamelijk draait om

productiviteit en winst. Om resultaten te bereiken is het noodzakelijk om

medewerkers taakgericht te sturen, door middel van een duidelijke visie en

doelstellingen.

2. Intern Proces Model

In dezelfde periode ontstond het Intern Proces Model. Hoewel, net als in het

Rationeel Doel Model, ook in dit model een sterke taakgerichtheid aanwezig

is, staat hier stabiliteit, beheersing en continuïteit in organisaties centraal.

Resultaten worden bereikt door het toepassen en handhaven van routines en

procedures. Volgens Henri Fayol3, een van de belangrijkste grondleggers

van het moderne concept van management, omvat management uit zes

functies: voorspellen, plannen, organiseren, leidinggeven, coördineren en

controleren. Organisaties die volgens dit model zijn ingericht, staan bekend

als bureaucratisch en hiërarchisch, waarbij regels, structuren en tradities de

gang van zaken bepalen.

3. Human Relations Model

In de periode hierna, tussen 1925 en 1950, kwamen organisaties erachter dat

het opdragen van taken en regels niet meer effectief was. Door

veranderingen in de samenleving, onder meer door de welvaart en

democratisering, werden mensen mondiger en werd een andere benadering

Voorgaande modellen voldeden niet meer. Elton Mayo legde de

basis voor het Human Relations Model, waarin meer aandacht uitgaat naar de

medewerker, omdat dit stimulerend zou werken. In het Human Relations

Model staan consensus, overleg, teamgerichtheid en samenhorigheid dan

ook centraal.

4. Open Systeem Model

Tussen 1950-1975 veranderende de samenleving en bedrijfsvoering

opnieuw. Organisaties moesten ook kunnen concurreren in een

onvoorspelbare, complexe omgeving. Dynamiek is hierbij van groot belang.

Op basis hiervan is het Open Systeem Model5 ontwikkeld. Om in te kunnen

blijven spelen op steeds veranderende omstandigheden, moet er nadruk

liggen op continue aanpassing en innovatie. Beslissingen moeten snel

genomen worden en oplossingen moeten creatief zijn.

Quinn 6 kwam erachter dat deze modellen elkaar aanvullen (waar bijvoorbeeld

zowel in het Intern Proces Model als in het Rationeel Doel Model efficiëntie centraal

staat, focust de eerstgenoemde zich op de beheersing van interne processen en

legt het tweede model juist de aandacht op de output), maar ook tegenstrijdig aan

elkaar zijn (de zakelijke hardheid in het Rationeel Doel Model staat bijvoorbeeld

lijnrecht tegenover de factor mens in het Human Relations Model).

Het model waarin bovenstaande vier stromingen met elkaar worden verweven, staat

bekend als het model van concurrerende waarden. Quinn vergelijkt de voorgaande

modellen aan de hand van een tweetal dimensies: van flexibiliteit naar controle en

van intern naar extern gericht.

De 4 managementmodellen

Bij elk van deze vier managementmodellen horen verschillende stijlen van

leidinggeven, werken en denken. Quinn wilde laten zien dat het ene model niet

beter of slechter is dan het andere, ieder model bevat sterke en zwakke kanten. Het

was Quinn er vooral om te doen mensen bewust te maken om meerdere

denkmodellen te gebruiken in het werk. Voor ieder model, oftewel voor ieder

kwadrant, heeft Quinn omschreven welke rollen erbij passen.

De competenties die we gebruiken bij STEYN&ALLBERG

Het model van Quinn bestaat uit vier kwadranten, ontstaan uit de dimensies interne

versus externe oriëntatie en flexibiliteit versus controle. De competenties van

STEYN&ALLBERG zijn gerangschikt naar deze vier kwadranten, onder

de clusters: focus op innovatie, focus op resultaat, focus op beheersing en focus op

mens.

Focus op innovatie

In het kwadrant rechtsboven zijn de competenties opgenomen die een beroep

doen op flexibel inspelen op veranderingen in de externe omgeving. Deze

competenties hebben betrekking op ondernemen, pionieren, vernieuwen, contact

leggen en bemiddelen.

Focus op resultaat

In het kwadrant rechtsonder zijn de competenties opgenomen die een beroep doen

op het beheersen van de externe omgeving, om maximale output te genereren.

Deze competenties hebben betrekking op produceren, richting geven en

koersbepalen.

Focus op beheersing

In het kwadrant linksonder zijn de competenties opgenomen die een beroep doen

op het beheersen van de interne omgeving, om continuïteit en structuur te

waarborgen. Deze competenties hebben betrekking op analyseren, coördineren,

controleren en stabiliseren.

Focus op mens

In het kwadrant linksboven zijn de competenties opgenomen die een beroep doen

op het flexibel inspelen op de interne omgeving, waarbij gedoeld wordt op de

factor mens. Deze competenties hebben betrekking op ondersteunen, participeren

en aandacht schenken.

In de competentietaal van STEYN&ALLBERG zijn de competenties helder omschreven en

onderbouwd met concrete gedragsindicatoren. Een gedragsindicator omschrijft

waarneembaar gedrag, gedrag dat zichtbaar is in het handelen. Door deze

indicatoren aan de praktijk te toetsen, is het eenvoudig in kaart te brengen in welke

mate iemand de competentie in huis heeft.

De indicatoren zijn gerangschikt naar drie niveaus. Op elk niveau is omschreven

welk gedrag wordt verwacht op respectievelijk operationeel niveau, tactisch niveau

en strategisch niveau. Zo kunnen indicatoren worden gekozen die passen bij het

niveau waarop de medewerker werkzaam is. Tevens kunnen indicatoren

toegevoegd worden van een ander niveau. Op deze wijze is het mogelijk huidige

ambities van de medewerker te meten, maar kan ook potentieel in kaart worden

gebracht.

Ontwikkelbaarheid van competenties

Om jezelf en anderen goed te kunnen ontwikkelen, is het belangrijk om te weten of

competenties überhaupt ontwikkelbaar zijn. Het antwoord hierop is positief:

competenties zijn ontwikkelbaar. Het is echter niet voor elke competentie even

gemakkelijk om deze te verbeteren.

Sommige competenties zijn snel en gemakkelijk te ontwikkelen. Dit zijn meestal

competenties die een beroep doen op vaardigheden, zoals bijvoorbeeld de

competentie plannen en organiseren. Vaardigheden zijn immers relatief eenvoudig

aan te leren, door bijvoorbeeld het volgen van een training. Het ontwikkelen van

competenties die afhankelijk zijn van je persoonlijkheid, de manier waarop je bent

opgevoed en je werk- en denkvermogen, vragen een grotere investering. Meestal

is het echter een combinatie van deze twee factoren. Neem bijvoorbeeld de

competentie ‘coachen’. Er zijn relatief gemakkelijk technieken aan te leren om een

ander te begeleiden, stimuleren en motiveren. Qua persoonlijkheid zal je dan wel

iemand moeten zijn die geduld aan de dag kan leggen en zich in kan leven in

anderen. Daarnaast spelen hierin ook je motivatie en drijfveren een rol. De

combinatie van deze aspecten, maakt het lastig om een eenduidige uitspraak te

doen of de competentie ‘coachen’ gemakkelijk of moeilijk te ontwikkelen is. Dit kan

per persoon verschillen. Er kunnen echter wel globale uitspraken over

ontwikkelbaarheid worden gedaan.

Het competentiewoordenboek

In het competentiewoordenboek van STEYN&ALLBERG is de ontwikkelbaarheid van

competenties benoemd. Gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek is aangeven

hoe de competentie over het algemeen te ontwikkelen zijn. Zoals aangegeven

kunnen er per persoon en per niveau nuanceringen mogelijk zijn; de

ontwikkelbaarheid biedt dus een indicatie en is géén harde waarheid. Hieronder volgen de competenties in volgorde.

1. AANPASSINGSVERMOGEN (innovatie)

2. AANSTUREN TEAM (resultaat)

3. ANALYTISCH DENKEN (beheersmatig)

4. AUTHENTICITEIT (innovatie)

5. BESLUITVAARDIGHEID (resultaat)

6. BINDINGSVERMOGEN (mens)

7. COACHEN (innovatie)

8. COLLEGIALITEIT (mens)

9. COMMERCIALITEIT (innovatie)

10. CONCEPTUEEL DENKEN (resultaat)

11. CONFLICTHANTERING (mens)

12. CREATIVITEIT (innovatie)

13. DELEGEREN (resultaat)

14. DISCIPLINE (beheersmatig)

15. EMPATHISCH VERMOGEN (mens)

16. ENERGIE (resultaat)

17. FLEXIBEL GEDRAG (innovatie)

18. GEDULD (mens)

19. INITIATIEF (innovatie)

20. INZET (resultaat)

21. KLANTGERICHTHEID (innovatie)

22. KWALITEITGERICHTHEID (beheersmatig)

23. LEREN (resultaat)

24. LUISTEREN (mens)

25. MONDELINGE COMMUNICATIE (innovatie)

26. OMGAAN MET DETAILS (beheersmatig)

27. OMGEVINGSBEWUSTZIJN (innovatie)

28. ONAFHANKELIJKHEID (resultaat)

29. ONDERHANDELEN (innovatie)

30. ONDERNEMERSCHAP (innovatie)

31. OORDEELSVORMING (resultaat)

32. ORGANISATIEBEWUSTZIJN (resultaat)

.33. OVERTUIGINGSKRACHT (innovatie)

34. PLANNEN & ORGANISEREN (beheersmatig)

35. POLITIEK GEVOEL (mens)

36. RESULTAATGERICHTHEID (resultaat)

37. SAMENWERKEN (mens)

38. SENSITIVITEIT (mens)

39. SOCIABILITEIT (innovatie)

40. STRESSBESTENDIGHEID (resultaat)

41. VISIE (resultaat)

42. VOORTGANGSCONTROLE (beheersmatig)

43. ZELFONTWIKKELING (resultaat)

Referenties:

  • 1 Van der Horst, A. (2010). Groot Psychologisch Modellenboek. Culemborg: Van Duuren Management.
  • 2 Taylor, F. W. (1911). Principles of Scientific Management. New York, London: Harper & Brothers
  • 3 http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
  • 4 Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
  • 5 Harrison, M.A. (1990). Organisatie Diagnose. Van Gorcum
  • 6 Quinn, R.E. & Rohrbaugh, R.M. (1983). Competing Values Framework

Bericht Delen

ONTWIKKEL

JEZELF

IK WIL GRAAG DE WHITEPAPER ONTVANGEN.

Download white paper ‘Datagedreven besluitvorming’

wij ontwikkelen groei samen met jou

Steyn&Allberg maakt gebruik van cookies

Welkom! Leuk dat je interesse hebt in onze diensten. Wij maken op onze website gebruik van cookies. Wij gebruiken cookies voor het bijhouden van statistieken, om jouw voorkeuren op te slaan, maar ook voor marketingdoeleinden. Door op ‘Zelf instellen’ te klikken, kun je meer lezen over onze cookies en je voorkeuren aanpassen. Door op ‘Accepteren en doorgaan’ te klikken ga je akkoord met het gebruik van cookies zoals omschreven in ons cookiebeleid.