Leiderschapsstijlen en situationeel leiderschap geven. In iedere situatie is een andere aanpak van leiderschap nodig. Leiderschap is duidelijk zijn, begrepen worden en ervaren dat de medewerkers voor je door het vuur gaan. Maar hoe bereik je dat? En wat kan je er zelf aan doen?
De 8 meest voorkomende Leiderschapsstijlen & hoe je situationeel leiderschap geeft
Wat maakt je een goed leider?
De manier waarop je deze zin aanvult zal veel onthullen over jouw leiderschapsstijl.
Leiderschap is flexibel. We veranderen en verbeteren continu in de manier waarop we ons
gedragen in onze werkomgeving. Hoe langer we een leidinggevende functie hebben is het
waarschijnlijk dat we bovenstaande zin anders gaan aanvullen.
Om morgen een betere leider te worden dan moeten we weten waar we vandaag staan. Om de impact van elk type leider op een bedrijf te begrijpen zullen we hier uitleggen welke meest effect de meest voorkomende types van leiderschapsstijlen we in deze tijd kennen.
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap € 27,50
De leiderschapsstijlen:
1. Democratisch Leiderschap
2. Autocratisch Leiderschap
3. Laisser-Faire Leiderschap
4. Strategisch Leiderschap
5. Transformationeel Leiderschap
6. Transactioneel Leiderschap
7. Coachende Stijl Leiderschap
8. Bureaucratische Leiderschap
Vervolgens zal ik je de beoordeling van de leiderschapsstijl laten zien op basis van de
openingszin van dit bericht om je te helpen erachter te komen welke leider je bent.
1. Democratisch leiderschap
Meestal effectief
Democratisch leiderschap is precies hoe het klinkt – de leider neemt beslissingen op basis
van de input van elk teamlid. Hoewel hij of zij de laatste beslissing neemt, heeft elke
medewerker gelijke zeggenschap over de richting van een project. Democratisch leiderschap is een van de meest effectieve leiderschapsstijlen omdat het werknemers op een lager
niveau in staat stelt om gezag uit te oefenen dat ze verstandig moeten gebruiken in
toekomstige functies die ze kunnen bekleden. Het lijkt ook op hoe beslissingen kunnen
worden genomen in vergaderingen van de ondernemingsraad.
In een vergadering van een bedrijfsbestuur kan een democratische leider het team
bijvoorbeeld enkele beslissingsgerelateerde opties bieden. Ze zouden dan een discussie over elke optie kunnen openen. Na een discussie kan deze leider de gedachten en feedback van het bestuur in overweging nemen, of hij kan deze beslissing openstellen voor een stemming.
2. Autocratisch leiderschap
Zelden effectief
Autocratisch leiderschap is het omgekeerde van democratisch leiderschap. In deze
leiderschapsstijl neemt de leider beslissingen zonder input van iemand die rapporteert.
Medewerkers worden niet beschouwd of geraadpleegd voorafgaand aan een aanwijzing en
worden geacht zich aan de beslissing te houden op een door de leider bepaald tijdstip en
tempo. Een voorbeeld hiervan kan zijn wanneer een manager de uren van ploegendiensten
voor meerdere werknemers wijzigt zonder iemand te raadplegen – vooral de getroffen
werknemers. Eerlijk gezegd stinkt deze leiderschapsstijl. De meeste organisaties kunnen
tegenwoordig zo’n hegemonische cultuur niet handhaven zonder werknemers te verliezen.
Het is het beste om leiderschap meer open te houden voor het intellect en het perspectief
van de rest van het team.
3. Laissez-Faire Leiderschap
Soms effectief
Als je je Frans op de middelbare school herinnert, ga je er nauwkeurig vanuit dat laissez-
faire-leiderschap de minst indringende vorm van leiderschap is. De Franse term laissez faire betekent letterlijk laten ze doen; en leiders die het omarmen, veroorloven bijna alle
autoriteit aan hun werknemers.
In een jonge startup ziet u bijvoorbeeld een oprichter van laissez-faire company die geen
belangrijk kantoorbeleid hanteert rond werkuren of deadlines. Ze kunnen hun werknemers
volledig vertrouwen terwijl ze zich richten op de algemene werking van het bedrijf.
4. Strategisch leiderschap
Meestal effectief
Strategische leiders zitten op het kruispunt tussen de belangrijkste activiteiten van een
bedrijf en haar groeimogelijkheden. Hij of zij aanvaardt de last van uitvoerende belangen
terwijl hij ervoor zorgt dat de huidige arbeidsomstandigheden voor iedereen stabiel blijven.
Dit is een wenselijke leiderschapsstijl in veel bedrijven omdat strategisch denken meerdere soorten werknemers tegelijkertijd ondersteunt. Leiders die op deze manier werken, kunnen echter een gevaarlijk precedent scheppen met betrekking tot het aantal mensen dat ze tegelijkertijd kunnen ondersteunen, en wat de beste richting voor het bedrijf is als iedereen te allen tijde zijn zin krijgt.
5. Transformationeel leiderschap
Soms effectief
Transformationeel leiderschap transformeert en verbetert altijd de conventies van het
bedrijf. Medewerkers hebben misschien een basisset taken en doelen die ze elke week of
maand voltooien, maar de leider duwt ze constant buiten hun comfortzone. Wanneer een
baan bij dit type leider begint, krijgen alle werknemers mogelijk een lijst met te bereiken
doelen en deadlines om ze te bereiken. Hoewel de doelen in het begin misschien eenvoudig lijken, kan deze manager het tempo van deadlines oppakken of je meer en meer uitdagende doelen geven terwijl je groeit met het bedrijf. Dit is een zeer aangemoedigde vorm van leiderschap bij bedrijven met een groeistrategie, omdat het werknemers motiveert om te zien waartoe ze in staat zijn. Maar transformationele leiders kunnen het risico lopen de individuele leercurves uit het oog te verliezen als directe rapporten niet de juiste coaching ontvangen om hen door nieuwe verantwoordelijkheden te leiden.
6. Transactioneel leiderschap
Soms effectief
Transactionele leiders komen tegenwoordig vrij vaak voor. Deze managers belonen hun
werknemers voor precies het werk dat ze doen. Een marketingteam dat een geplande bonus ontvangt voor het genereren van een bepaald aantal leads tegen het einde van het kwartaal, is een veelgebruikt voorbeeld van transactie leiderschap. Wanneer u begint met een baan bij een transactionele baas, ontvangt u mogelijk een stimuleringsplan dat u motiveert om uw normale taken snel te beheersen. Als u bijvoorbeeld in marketing werkt, ontvangt u mogelijk een bonus voor het verzenden van 10 marketing-e-mails. Aan de andere kant biedt een transformationele leider u misschien alleen een bonus als uw werk resulteert in een groot aantal nieuwsbriefabonnementen. Transactief leiderschap helpt rollen en verantwoordelijkheden voor elke werknemer vast te stellen, maar het kan ook tot het absolute minimum aansporen als werknemers weten hoeveel hun inspanningen altijd waard zijn. Deze leiderschapsstijl kan stimuleringsprogramma’s gebruiken om werknemers te motiveren, maar ze moeten consistent zijn met de bedrijfsdoelstellingen en worden gebruikt naast ongeplande gebaren van waardering.
7. Leiderschap in coachstijl
Meestal effectief
Net als de coach van een sportteam richt deze leider zich op het identificeren en voeden van de individuele sterke punten van elk lid van zijn of haar team. Ze richten zich ook op
strategieën waarmee hun team beter kan samenwerken. Deze stijl biedt sterke
overeenkomsten met strategisch en democratisch leiderschap, maar legt meer nadruk op de groei en het succes van individuele werknemers. In plaats van alle werknemers te dwingen zich te concentreren op vergelijkbare vaardigheden en doelen, zou deze leider een team kunnen bouwen waarbij elke werknemer een expertise of vaardigheden in iets anders heeft. In de longrun richt deze leider zich op het creëren van sterke teams die goed kunnen communiceren en elkaars unieke vaardigheden omarmen om werk gedaan te krijgen. Een manager met deze leiderschapsstijl kan werknemers helpen hun sterke punten te verbeteren door hen nieuwe taken te geven die ze kunnen proberen, begeleiding te bieden of vergaderingen te bespreken om constructieve feedback te bespreken. Ze kunnen ook een of meer teamleden aanmoedigen om hun sterke punten uit te breiden door nieuwe
vaardigheden van andere teamgenoten te leren.
8. Bureaucratisch leiderschap
Zelden effectief
Bureaucratische leiders gaan door de boeken. Deze stijl van leiderschap luistert misschien en overweegt de inbreng van werknemers – in tegenstelling tot autocratisch leiderschap – maar de leider neigt de inbreng van een werknemer te verwerpen als deze in strijd is met het bedrijfsbeleid of eerdere praktijken.
U kunt een bureaucratische leider tegenkomen bij een groter, ouder of traditioneel bedrijf.
Bij deze bedrijven, wanneer een collega of medewerker een sterke strategie voorstelt die
nieuw of niet-traditioneel lijkt, kunnen bureaucratische leiders deze afwijzen. Hun
weerstand kan zijn omdat het bedrijf al succesvol is geweest met de huidige processen en
iets nieuws proberen kan tijd of middelen verspillen als het niet werkt. Werknemers onder deze leiderschapsstijl voelen zich misschien niet zo gecontroleerd als onder autocratisch leiderschap, maar er is nog steeds een gebrek aan vrijheid in hoeveel mensen kunnen doen in hun rol. Dit kan innovatie snel stoppen en wordt absoluut niet aangemoedigd voor bedrijven die ambitieuze doelen en snelle groei nastreven.
Leiderschapsstijl beoordeling
Leiders kunnen een mix van bovenstaande leiderschapsstijlen hebben, afhankelijk
van hun branche en de obstakels waarmee ze worden geconfronteerd. Aan de basis
van deze stijlen liggen volgens leiderschapsexperts Bill Torbert en David Rooke
zogenaamde actielogi.
Deze actielogica beoordeelt hoe [leiders] hun omgeving interpreteren en reageren
wanneer hun macht of veiligheid wordt aangevochten.Dat is het idee achter een populaire management-enquêtetool.
Dit profiel is ontwikkeld door professor Torbert en Psycholoog Susanne Coor-Greuter en anderen in het boek Persoonlijke en organisatorische Transformaties.
De enquête is gebaseerd op een set van 36 open eindes om zo zinnen af te maken. Op deze manier helpt het onderzoekers beter te begrijpen hoe leiders zich ontwikkelen en groeien.
Hieronder hebben we zes actielogica geschetst met behulp van open zinnen die elke beschrijving beschrijven. Kijk hoeveel u het eens bent met elke zin en ontdek onderaan welke leiderschapsstijl u hanteert op basis van de actielogica waarmee u het meest eens bent.
WAT IS DAN SITUATIONEEL LEIDERSCHAP?
Elke werknemer is anders. De één is pas net begonnen in een bedrijf en weet nog niet zo goed wat hij aan het doen is. De ander werkt er al vijftig jaar en is het onderhand zat. Allerlei persoonlijke eigenschappen en situaties in het leven van je werknemers beïnvloeden hun resultaten en de sfeer in het team. Als leidinggevende wil je graag dat zowel die resultaten als de sfeer optimaal zijn; situationeel leidinggeven helpt je daarbij.
Daarom categoriseert de theorie werknemers aan de hand van twee eigenschappen: bekwaamheid en bereidheid. Elke werknemer heeft die eigenschappen wel of niet.
- Bekwaamheid gaat over de vakspecifieke vaardigheden van een medewerker. Een bakker die al jaren in een banketbakkerij werkt en precies weet hoe je een slagroomtaart maakt, is bekwaam. Iemand die net van school komt en de kneepjes van het vak nog moet leren, is dat niet.
- Bereidheid heeft te maken met motivatie en zelfvertrouwen, en ligt dus meer op het persoonlijke vlak. Stel dat diezelfde banketbakker het zat wordt bij z’n oude bedrijf en in een nieuwe bakkerswinkel gaat werken. Hij heeft zin om opnieuw te beginnen en heeft vertrouwen in zijn kunnen als bakker. Een hoge bereidheid dus. Terwijl iemand die op z’n werk een boel tegenslagen en moeilijke problemen te verwerken krijgt, gaat twijfelen aan z’n vaardigheden en een lage bereidheid heeft.
We komen dus uit op vier verschillende soorten werknemers. Bij elke soort past een leiderschapsstijl:
| Kan niet | Kan wel | |
| Wil wel | Trainen / instructies geven | Delegeren en sparren |
| Wil niet | Confronteren en overtuigen | Coachen |
Leiderschapsstijlen: vier kwadranten
Kan niet, wil wel.
Bijvoorbeeld een nieuwe werknemer die veel procedures nog moet leren. Als leidinggevende ben je vooral bezig met deze persoon instructies te geven of te trainen: uitleggen hoe het moet en controleren of de resultaten goed zijn. De werknemer is gemotiveerd en doet z’n best, dus het gaat vooral om zakelijke sturing. Bij deze stijl is het belangrijk niet als een baasje of betweter over te komen, want dat zou het zelfvertrouwen van de werknemer kunnen ondermijnen.
Kan niet, wil niet.
De lastigste combinatie van eigenschappen, maar veel mensen moeten door deze fase heen. Bijvoorbeeld als ze al een tijdje werken bij een bedrijf, maar nog niet ervaren zijn in hun vak. Stel dat zo’n werknemer ziek wordt en het werk zich daardoor opstapelt. De moed zakt hem snel in de schoenen en hij verliest z’n bereidheid. Hierbij kan het effectief zijn om te confronteren.Je weet dat hij de juiste man op de juiste plek is, maar dat weet hij zelf nog niet. Het is dus belangrijk om regelmatig met hem te overleggen over z’n acties en vooruitgang. “Hoe vind je zelf dat je het deed de afgelopen week?” “Je maakte laatst een fout waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Hoe had je dat beter kunnen aanpakken?” Deze aanpak is mensgerichter, en daardoor uitdagender. Het vraagt tact en tijd om iemand zelfvertrouwen te geven.
Kan wel, wil niet.
Bijvoorbeeld een werknemer die al jaren in een bedrijf werkt en precies weet hoe het moet, maar langzamerhand z’n motivatie begint te verliezen. Bij deze situatie past de leiderschapsstijl coachen. Je praat met de werknemer over eventuele doorgroeimogelijkheden, complimenteert hem met behaalde resultaten en deelt verantwoordelijkheden. In deze situatie is je eigen invloed op de werknemer beperkt: langzaam het plezier in je werk verliezen kan allerlei oorzaken hebben en ligt vaak niet aan het werk zelf. Het belangrijkste is dat de medewerker met je in gesprek kan over z’n gebrek aan motivatie.
Kan wel, wil wel.
Hier gaat het om zelfstandige professionals die precies weten wat ze doen en er plezier in hebben. Dit zijn de medewerkers waarmee je kunt sparren en aan wie je makkelijk dingen kunt delegeren. Ze hebben bijvoorbeeld hun motivatieprobleem overwonnen en kunnen nu meer verantwoordelijkheden aan. Dat is ook de essentie van deze leiderschapsstijl: Zorg ervoor dat je de medewerker niet verwaarloost. Je moet in gesprek blijven, zodat de werknemer zich gewaardeerd blijft voelen.
Verschillende leiderschapsstijlen: Leiden tot resultaat
Iedereen past van nature een bepaalde stijl van leidinggeven toe. Een zogeheten leiderschapsstijl. Kun je niks aan doen. Dat gaat onbewust. Echter, de meest succesvolle managers en leiders beheersen en gebruiken niet één, maar meerdere leiderschapsstijlen om het gewenste resultaat te bereiken. Die verschillende manieren van leidinggeven kun je grofweg indelen in vier soorten categorieën: directief, coachend, participerend en delegerend.
De valkuilen van een leiderschapsstijl
Iedere leiderschapsstijl heeft voordelen en valkuilen. We zetten ze voor je op een rijtje:
De directief leiderschapsstijl
Bij directief of sturend leiderschap draait het om het geven van richting. De focus ligt op actie. Op het snel en efficiënt behalen van de doelstellingen. Met een directieve leiderschapsstijl geef je als (team)leider of manager instructies over waar, wanneer en hoe bepaalde werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Kortom, directieve leiders maken snel duidelijk wat er van hun medewerkers wordt verwacht.
Dat betekent trouwens niet dat je anderen precies voorschrijft zij hun taken moeten uitvoeren. Nee, je stuurt ze in de juiste richting. Anders ervaren je medewerkers je instructies als dwingend. Zonder ruimte voor een eigen inbreng. Hierdoor voeren ze de werkzaamheden uit omdat je dat gevraagd hebt en niet omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. En dat willen we niet.
Toegegeven, de scheidslijn tussen sturend en iets té sturend is dun. Maar dat betekent niet dat je huiverig moet zijn om de directieve leiderschapsstijl toe te passen. Sterker nog, soms is-ie nu eenmaal nodig. Wanneer teamleden onbekwaam zijn, bijvoorbeeld. Of in tijden waarin besluitvaardigheid het grootste goed is en er knopen moeten worden doorgehakt, zoals in crisissituaties of reorganisaties.
De coachende leiderschapsstijl
Coachend leiderschap houdt in dat je je team leert hoe bepaalde werkzaamheden uit te voeren én tegelijkertijd hun houding ten opzichte van die taken verbetert. Overtuigen en stimuleren zijn hier de sleutelwoorden. Als leider blijf je daarom je medewerkers sturen, maar je vertelt ze bijvoorbeeld ook waarom bepaalde taken gedaan moeten worden. Om ze te overtuigen van het nut en ze daarmee te stimuleren om ermee aan de slag te gaan.
Als coachende leider bevorder je de zelfstandigheid van de mensen uit je organisatie. Je stelt constructieve vragen en geeft ze vertrouwen waarmee je ze inspireert om taken zelfstandig uit te voeren en eventuele problemen zelf op te lossen. Kleine verantwoordelijkheden die de stimulans vormen om zich verder te ontwikkelen en optimaal te kunnen presteren op de werkvloer.
Om dat goed te kunnen doen moet je met je team communiceren. Alleen zo kom je achter hun individuele drijfveren, onzekerheden en problemen. En alleen zo kun je je medewerkers afzonderlijk een gerichte begeleiding bieden. Houd het daarbij wel professioneel. Privésituaties bespreken is oké, maar treedt niet op als therapeut. Daar zijn weer andere professionals voor.
De participerend leiderschapsstijl
Bij de participerende stijl van leidinggeven is er minder sprake van sturing en meer van stimulatie. In plaats van medewerkers voor te schrijven wat er moet gebeuren, nodig je ze bijvoorbeeld uit om aan te schuiven bij een vergadering. Om mee te praten het met management. Deze stijl wordt vooral toegepast bij de meer bekwame en ervaren mensen uit de organisatie die misschien af en toe wat motivatieproblemen hebben of de verantwoordelijkheid niet helemaal aandurven.
Door medewerkers mee te laten denken of soms ook mee te laten beslissen, houd je ze optimaal gemotiveerd. Door ze betrekken bij keuzes in de bedrijfsvoering of het vinden van een oplossing voor een complexe situatie geef je ze namelijk aan dat je ze waardeert en respecteert, waardoor het vertrouwen en de motivatie toeneemt. Kortom, participerend leiderschap draait om het stimuleren van medewerkers om de beste versie van zichzelf te zijn.
Ook hier zit het ‘m in de communicatie. Een simpele verandering in de woordkeuze helpt je al een heel eind op weg om de participerende leiderschapsstijl toe te passen. Stel bijvoorbeeld bepaalde taken of werkzaamheden voor in plaats van ze op te dragen. En geef daarbij slechts een globale omschrijving in plaats van een specifieke, zodat je je team stimuleert om zelfstandig uit kan zoeken wat er precies moet gebeuren.
De Delegerende leiderschapsstijl
Loslaten. Dat staat centraal bij een delegerende leiderschapsstijl. Hoewel je als manager of leider zelf natuurlijk de eindverantwoordelijkheid draagt, laat je de bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor bepaalde taken over aan één van je teamleden. Daarmee stimuleer je zowel de zelfontplooiing als arbeidsmotivatie van de desbetreffende medewerker.
Maar wat geef je dan uit handen? Simpel. Taken die ook door een ander gedaan kunnen worden, taken die zelfs beter door een ander gedaan kunnen worden, taken die anderen ook moeten leren en taken die anderen vooral leuk vinden om te doen. Dat kan soms moeilijk zijn, maar op die manier kun je je wel bezighouden met andere belangrijke taken als het formuleren van doelstellingen of het ontwikkelen van een visie.
Loslaten betekent niet ‘kijk maar hoe het loopt’. Je blijft natuurlijk wel de ondersteuning bieden die nodig is om de taak zo goed mogelijk uit te voeren. En je kunt ook de voortgang of het resultaat controleren door de medewerker bijvoorbeeld aan je te laten rapporteren. Bedenk wel dat zij de gedelegeerde taak misschien niet zo snel of kundig uitvoeren als jij kan. Dat is niet erg. Iedereen moet immers ergens een keer beginnen, nietwaar?
Effectief leiderschap = situationeel leiderschap
Iedere organisatie, ieder mens en iedere situatie is anders. Dat vraagt om een flexibele aanpak. Dat vraagt om, wat we noemen, situationeel leiderschap waarbij de diverse stijlen ingezet kunnen worden. Afhankelijk van de situatie. Vandaar de naam. Deze visie op effectief leiderschap houdt rekening met de verschillen tussen de mensen in je organisatie.
Verschillen in vaardigheden, motivatie en zelfvertrouwen. Maar ook bijvoorbeeld in opleiding, achtergrond, cultuur en werkwijze. En dankzij die verschillen hebben je medewerkers ook allemaal een verschillende manier waarop ze het liefst begeleid en benaderd willen worden. Door op het juiste moment, tegenover de juiste mensen de juiste stijl te hanteren kun je je team efficiënt beïnvloeden en bereiken wat je als leider wilt bereiken.
VOOR- EN NADELEN VAN SITUATIONEEL LEIDING GEVEN
Het is belangrijk om in te zien dat deze theorie handvatten aanbiedt en voor overzicht zorgt. Maar het is niet de heilige graal van de managementswereld. Leiderschap gaat veel verder dan flexibel je ondergeschikten aansturen: het gaat erom dat je inspireert; dat je van een groep werknemers een team maakt dat vooruit wil. Situationeel leiderschap speelt daarin absoluut een rol, maar meer op het niveau van de manager.
Van die positie gaat deze theorie ook uit: wat de manager doet en hoe hij iedereen aanstuurt bepaalt in grote mate de resultaten. In de praktijk geldt dat niet voor alle ondernemingen. Je kunt namelijk ook redeneren vanuit de medewerker, en de unieke kwaliteiten die hij te bieden heeft aan de onderneming. Bij situationeel leiderschap is de werknemer het lijdend voorwerp; een anonieme werkkracht die je kunt beïnvloeden. Dat is niet het hele plaatje.
Tenslotte: of jij als manager succesvol situationeel leiderschap kun gebruiken in je werk, ligt aan jouw eigen capaciteiten als manager. Al je werknemers op een iets andere manier aansturen en bij iedereen de vooruitgang bijhouden is namelijk niet makkelijk.
HOE PAS IK SITUATIONEEL LEIDERSCHAP TOE IN DE PRAKTIJK?
Het is niet persé nodig om verschillende werknemers verschillend te behandelen. Je kunt er ook voor kiezen om tegen iedereen vriendelijk en meelevend te zijn; om iedere medewerker regelmatig te instrueren en bij iedereen de resultaten te checken. Toch werkt dat op de lange termijn in je nadeel. Stel je voor: een ervaren en zelfstandige programmeur die nog steeds precies moet doen wat hem opgedragen wordt en geen verantwoordelijkheden krijgt. Of een beginner die je halsoverkop het diepe ingooit en allerlei taken op z’n nek krijgt, omdat z’n meer ervaren collega’s die behandeling ook krijgen. Dat werkt dus niet. Als werknemers precies de sturing krijgen die ze nodig hebben, voelen ze zich gewaardeerd en boekt de onderneming betere resultaten. Ook verbetert de werksfeer: voor iedereen een vooruitgang dus.
Bekijk de taakvolwassenheid van je medewerkers
Vandaar dat veel leidinggevenden onbewust al heel flexibel bezig zijn. Het is logisch dat je een beginnende werkkracht uitgebreid uitlegt hoe het er in het bedrijf aan toegaat, hoe hij z’n werk moet doen en wat de resultaten moeten zijn. Maar dat vertel je niet aan die totaal ingewerkte programmeur. Op dezelfde manier ga je automatisch anders praten met iemand die z’n motivatie kwijt is: je geeft hem vaker complimenten bijvoorbeeld. Het nut van situationeel leiderschap is daarom vooral bewustwording van de kracht van flexibel leidinggeven. Als je je bewust bent van die mogelijkheden wordt je een betere manager.
Het is ook heel belangrijk om een goed beeld te hebben van elke werknemer waar je direct boven staat. Hoe taakvolwassen is deze persoon? Wat zijn z’n resultaten? Komt hij met plezier naar z’n werk of verliest hij duidelijk motivatie? Daar kom je achter tijdens reflectie- of voortgangsgesprekken. Als je van alle werknemers een duidelijk beeld hebt, kun je voor elk van hen een bijpassende leiderschapsstijl uitkiezen.
Daarna is het vooral in de praktijk brengen. Denk je dat werknemer Karel vooral gecoacht moet worden? Probeer het en kijk of je resultaat ziet. Merk je dat collega Cindy ondertussen volledig zelfstandig werkt? Ga aan de slag met delegeren. Mensen die je jarenlang in dienst hebt zullen groeien en vooruitgaan. Ze zullen steeds zelfstandiger worden. Let er dus op dat je iemand niet al die tijd op dezelfde manier behandelt. Na een tijdje moet je de leiderschapsstijl voor die persoon aanpassen.
Dit Artikel is geschreven en samengesteld door