Ontnemen Curling Managers medewerkers het zelfvertrouwen? De term ‘curling ouders’ had ik nog niet veel gehoord maar in een interview voor een Podcast Met Patrick van Bruggen auteur van handboek voor Jonge sporters werd me het duidelijk. De kans is groot dat je net als ik nog niet veel van deze term had gehoord, maar toch is de term ‘Curling ouders niet nieuw. De Deense psycholoog Bent Hougaard introduceerde deze term curling ouders. Hij gebruikte de term als metafoor voor ouders die hun kinder(eren) te veel willen beschermen tegen alles wat ervoor zorgt dat hun kinderen aan tegenslag tegen kan komen in het leven, en zorgt dat hun kinderen in het middelpunt van de belangstelling komt. Dit doen ze door oneffenheid voor hun kinder(eren) weg te poetsen, voor het kind de kans krijgt te ervaren hoe ze er zelf sturing aan kunnen geven. Het is voor mij herkenbaar want als goede ouder wil je zorgen voor je kinderen zoals een goed manager wil zorgen voor zijn medewerkers. En als een manager wil zorgen voor de medewerkers ben je daarmee dan een curling manager?
Wat is curling?
Even een korte uitleg wat curling precies is. Curling is een soort bowlen, maar dan op ijs. Het is een precisiesport en wordt gespeeld met zware schijven. Bij het loslaten van de schijf wordt er een draaiende beweging mee gegeven. Hierdoor krijgt de schijf een licht gebogen baan. Deze draaiing heet de curl van de schijf (vandaar de naam “curling”). De spelers van elk team hebben een bezem om het ijs vóór de schijf te vegen of te poetsen en zo de baan van de schijf te beïnvloeden.
Curling Managers
Als je het beeld van de sport goed voor ogen hebt, snap je precies waarom Bent Hougaard juist voor deze metafoor heeft gekozen. Curling managers willen de weg vrijmaken voor hun medewerkers voor het uitvoeren van hun activiteiten op dezelfde manier als de spelers op een curlingbaan. Ze vegen het spoor vóór de schijven om zo de activiteiten en de medewerker in de juiste richting te laten gaan. Curling managers willen dat de medewerkers zich goed en veilig voelen en doen veel moeite om dit voor de medewerkers te regelen. Dat is natuurlijk fijn en een minimale voorwaarde dat een organisatie waar een medewerker werkt veilig is. Alleen blijkt ook dat een lerende organisatie een organisatie is waar fouten gemaakt moeten en kunnen worden en dat men kritisch is naar dat werk wat verricht is. Dat leer je niet door de baan goed gebezemd te hebben dit leer je door fouten maken en daaruit dan weer zelfvertrouwen te krijgen.
Waar maakt een Curling Manager zich druk om?
Het lijkt wel alsof managers tegenwoordig bezorgder over hun resultaten zijn, dan ooit. Dat wordt natuurlijk ook in de hand gewerkt door de ontwikkeling van de technologie. We kunnen onze medewerkers in de gaten houden middels allerlei technieken en rapportage structuren. Op het werk is ‘stiekem een dagje ziek zijn’ er niet meer bij, want het wakend oog van ‘een HRM’ registreert alles en managers krijgen via hun systeem de meldingen binnen, met welk effect de ziekmelding heeft voor zijn financiële resultaat. Dit geldt ook voor zijn andere cijfers, werk wijze waarop een medewerker zijn werk verricht. Je hoeft tegenwoordig nauwelijks nog te vragen wat iemand heeft gedaan en wat en hoeveel.
Hoe ziet een curling managers beoordelingsgesprek eruit?
En ook het functioneringsgesprek is amper nog nodig, de curling manager volgt de resultaten van de medewerkers nauwgezet via een systeem. Sterker, bij ieder behaald resultaat krijg de manager een bericht dat het werk is afgerond. Er is dus weinig spannends meer aan de manager wist toch alles al.
Kenmerken Curling managers:
- Alle zorgen wegnemen van een medewerker en niet wijzen op verantwoordelijkheden
- Medewerker hoeft bepaalde taken niet te doen als dat niet bij diegene past we zoeken wel iemand die het wel kan binnen de organisatie
- Controleert al het werk digitaal
- Helpt bij het structureren van het werk. Dit is niet delegeren dit is instrueren en voor een taakvolwassen medewerker echt niet gepast.
- Praat gedragingen en wangedrag van andere collega’s vaak goed.
- Bij problemen gaat de manager zelf helpen.
Controle versus vertrouwen
Laatst was er nog te lezen dat ruim 80 procent van de managers in de gaten houdt wat hun medewerkers online uitspoken. We controleren meer dan ooit en de helft van de managers controleert met grote regelmaat de tussenresultaten van hun medewerkers, waardoor het knap lastig is om nog iets verborgen te houden. Alsof medewerkers geen recht hebben op hun eigen verantwoordelijkheid. Waren wij altijd zo braaf als medewerkers? Ik niet in ieder geval en ik ben blij dat mijn managers destijds niet konden mee gluren, want juist van de fouten die ik dan zelf weer hersteld leerde ik het meest. En hoe meer vertrouwen ik kreeg van een manager hoe meer ik groeide en ontwikkelde in mijn vakgebied.
Beschermen en pamperen
Natuurlijk is het niet gek dat we onze medewerkers willen beschermen, maar we vergeten daarbij dat we juist van al die fouten leren. Tegenwoordig worden we aan alle kanten gepamperd, niet alleen ons medewerkers maar wij zelf ook. Me leggen ons zelf op dat we geen fouten mogen maken, maar we verleren daarmee de creativiteit om het zelf op te lossen. Fouten maken betekent ook je best doen om het weer op een juiste manier op te lossen. Als dat gepamper gaat ten koste van onze zelfredzaamheid en dat lijkt me geen wenselijke situatie. Je kweekt hiermee alleen maar (faal)angstige medewerkers. Of medewerkers die het wel heel makkelijk vinden dat alles voor ze wordt gedaan en geregeld.
Kenmerken medewerkers aangestuurd door curling managers:
- Lage tolerantie voor feedback op vertoond gedrag
- Weinig empathisch vermogen eisen veel aandacht op
- Laag probleem oplossend vermogen
- Snel geïrriteerd en zelfs boos op de werkvloer.
- Vinden zich zelf middelpunt van de organisatie en hun ideeën zijn de beste.
- Nemen geen eigenaarschap en leggen verantwoordelijkheid bij een andere.
- Geven ander de schuld.
Van fouten leren we, dus fouten maken moet!
We weten allemaal dat we van fouten leren en dat doe je inderdaad met vallen en opstaan. Toch proberen we onze medewerkers hiervoor te behoeden. Maar pijn hoort erbij, net als een blauwtje lopen, struikelen, straf krijgen en blunderen. Hoe kunnen ze leren om verantwoordelijkheid en eigenaarschap te pakken, als ze dit nooit geleerd hebben of nooit kunnen doen? Het zijn toch echt de fouten die we maken die zorgen voor zelfinzicht en empathie. En dat leidt dan weer als we het oplossen tot zelfvertrouwen.
Moeten we medewerkers in het diepe gooien?
Moeten we dan onze medewerkers volledig in het diepe gooien? Nee, natuurlijk niet. Dat is weer het andere uiterste, maar het is wel degelijk belangrijk dat we medewerkers begeleiden naar zelfstandige individuen. Volwassenen die hebben geleerd zichzelf te redden en staande te houden. Volwassenen die oplossingsgericht zijn omdat ze hebben geleerd van hun fouten en hebben geleerd weer op te staan. Onze medewerkers hierin begeleiden is prima, maar we moeten ze op een gegeven moment ook los durven laten, ze het vertrouwen geven.
Gun een medewerker fouten
Natuurlijk heb je alles over voor je medewerkers, maar dat betekent niet dat je hem dan ook daadwerkelijk alles uit handen moet nemen. ‘Alles voor je medewerkers overhebben’ betekent ook dat je hem zijn fouten, frustraties, faalmomenten, teleurstellingen en moeilijkheden gunt. Juist deze ervaringen hebben ze nodig om uit te groeien tot een evenwichtige , stabiele medewerker. Het allerbelangrijkste dat jij kunt geven is vertrouwen, zodat het zelfvertrouwen kan groeien en hij niet door een klein beetje tegenslag omver wordt geblazen. Je creëert een zelfstandige medewerker die verantwoordelijkheid neemt en het eigenaarschap oppakt.
Durf te vertrouwen
Als jij op jezelf durft te vertrouwen dat je hem de juiste handvatten hebt mee gegeven, durf dan hem te vertrouwen dat een medewerker het ook echt kan. En maakt de medewerker toch een fout die niet zelf opgelost kan worden? Dan mag hij het weer opnieuw proberen maar in een andere situatie. In plaats van de weg voor hem bij voorbaat glad te vegen zoals bij curling, ga je met aanspreken op gedrag en een goed ontwikkelgesprek de fouten bespreken. “Wat heeft hij ervan geleerd? Hoe denkt de medewerker het de volgende keer beter te doen? Wat zou de medewerker hier, volgens hemzelf, voor nodig hebben?” Want er is niks mis mee om iemand te helpen het juiste pad te kiezen, je moet het alleen niet voor diegene alvast willen invullen. Juist omdat de curling managers minder vertrouwen hebben lukt het veel organisaties niet om de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap te beleggen bij de medewerkers. En werken bijvoorbeeld veranderingen naar het hybride werken in mindere mate.
Dit artikel over curling managers is geschreven door Virgil van Dijk